Il y a des gens qui, dans une organisation, sont comme les maillons principaux d’une cotte de mailles. S’ils disparaissent, il faut les remplacer rapidement (ce qui engendre des coûts d’acquisition) ou travailler sans eux (ce qui provoque de nouvelles pertes jusqu’à un point de non retour et un changement profond). Autrement dit, il y a des personnes-pivot au sein des entreprises. Tout le monde le sait bien!
Ce qui m’intéresse, c’est ce qui se produit quand ces personnes-pivot sont corrompues par des facteurs extérieurs ou encore qu’elles s’éteignent lentement d’elles-mêmes de sorte à affecter l’ensemble de l’organisation jusqu’à la rendre hors d’elle-même, hors de ses capacités. Si la première possibilité est d’ordre légale, l’autre est d’ordre psychologique, pourrait-on dire. On peut stopper un employé qui se serait mis à agir au-delà de son autorité. On pourrait le diagnostiquer rapidement, agir rapidement pour corriger la situation, tant que les systèmes dynamiques d’alertes sont optimaux. Mais pour repérer les gens qui s’épuisent eux-mêmes, c’est plus difficile. C’est pourquoi, me semble-t-il, de nombreux entrepreneurs engagent des gens « qui ont l’air » en santé, mais qui ne le sont pas.
Le cas de la Commission Charbonneau, qui fait le portrait (triste) de gens corrompus dans la province du Québec, nous permet de conclure qu’il y a des facteurs psychologiques qui font en sorte que les gens se mettent à se corrompre de leur propre gré ou contre leur gré. Les deux dimensions sont donc liées: être corrompu et se faire corrompre / être blessé psychologiquement et se faire blesser psychologiquement. Tout cela nous indique qu’il faudrait bien mesurer l’étendue des forces et faiblesses chez chaque employé avant, pendant et après leur embauche pour prévenir l’éclatement systémique. À l’opposé, des organisations dynamiques, comme nous en avons vu avec la tragédie du Lac-Mégantic, font preuve d’une résilience importante face à l’adversité. Leur force? L’association, la solidarité. À voir:
Bref, je propose que les organisations se dotent non seulement d’alertes efficaces contre les gens qui dépassent le cadre de leur compétences, mais aussi de moyens de percevoir les blessures qui nuisent à la santé mentale (au moral disait-on avant) des employés afin d’augmenter la solidarité dans leur organisation. Les gens de l’armée vous le diront: quand le moral est bas, on est moins efficace! Pour assurer un « filet de sécurité » contre ces gens qui s’épuisent, il est conseillé de miser sur la solidarité, l’encouragement réciproque et des mesures propres aux ressources humaines pour motiver les employés. Demander « Comment ça va? Dit-moi ce qui se passe. » sur une base systématique, ça peut faire une partie du travail. Combien posent véritablement la question à leurs employés en attendant une réponse honnête?
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